有了鴻海 DNA 的夏普，一年內轉虧為盈。在鴻海日本通、鴻海副總裁戴正吳的操刀下，原本預估 2 到 4 年才能轉虧為盈的計畫，提前達陣。連日本人都認為變「神祕外資公司」的夏普，從節流開始轉型，下一步，要走向全球品牌，首戰場就在台灣。
8 月 11 日，日本盂蘭盆節假期首日，夏普社長、鴻海集團副總裁戴正吳，一早就現身台北萬華的凱達大飯店。
「咱的夏普，盼大家來支持！」戴正吳帶著沙啞的閩南語在「社長上任一週年媒體懇談會」上，呼籲家鄉人支持夏普產品。這家新開幕的飯店，客房內的電視、吹風機等設施都用夏普產品。
「我在台灣不成功，怎麼能交代？」戴正吳大動作宣告準備增加台灣夏普分公司的行銷費用。從夏普和聲寶合資的夏寶那拿回經銷權，今年 7 月 1 日台灣夏普成立，這類和飯店 B2B 行銷合作案只是其中一環。
前一天才在日本和日本媒體座談，戴正吳拿出身上的行程表和日本記者一對，很多日本記者驚訝的發現，戴正吳待在日本的時間比他們還多。
「過去一年我很少回到鴻海總社，」擔任夏普社長這一年來，戴正吳十分強調夏普的獨立性，就連記者會上有關鴻海的問題，他都強調自己夏普社長的身分，選擇不回答。雖然在鴻海集團總裁郭台銘的全球液晶面板版圖中，夏普始終是其中一顆重要的棋子。
節流：一年內轉虧為盈，先馳得點當年在日本社會不看好、媒體質疑的狀況下接任夏普社長，戴正吳在媒體面前秀出一年來的業績，根據 7 月 28 日夏普公布的 2017 年第一季財報，夏普 7 年來首次連續 3 季當期利潤出現盈利。
去年 8 月要到夏普上任時，這位在鴻海號稱「德川家康」的老將曾形容，當時郭台銘給他一個目標，就是要在 2 到 4 年內轉虧為盈，「當時覺得自己上了那艘船，不知道什麼時候回來？」
然而戴正吳只花一年，提前達陣。
「鴻海這一年的表現對日本人來說真的是『跌破眼鏡』，大家心理上期待鴻海失敗，反而看到他成功，現在有些聲音『乾脆把東芝也交給郭台銘吧』，」日本觀察家、朝日新聞前記者野島剛觀察。
夏普副社長野村盛明在記者會上分析，夏普轉虧為盈的主因，除了大股東鴻海在材料開支上的支援而能大幅減少這部分支出，進而在手機、家電以及液晶面板銷售上都有好成績。尤其液晶面板等顯示系統部門的營業額，比去年同期增加五成，拉抬整體業績。
「第一年就黑字，至少先馳得點，但長期來看還需要觀察，」長期研究日本企業發展的東海大學工業工程學與經營資訊學系教授劉仁傑說。
「台灣老闆對決策速度和成本控管很擅長，也補足日本企業走長期規劃的不足，」劉仁傑認為，鴻海的企業特質充分發揮在協助夏普短期經營績效的改善。
譬如鴻海採購系統的協助，以及戴正吳上任後把簽核權由 1 億日幣調為 300 萬日幣，都要送社長簽核。另外就是戴正吳一上任就推 One Sharp，把原本夏普 5 個分公司，變成 20 個事業單位，權責分明。
「這都是立刻可以看到效果的，緊盯模式是代工廠年代的成功模式，但夏普品牌行銷需要彈性和靈活，」劉仁傑不諱言。
開源：打開海外市場戴正吳不是沒聽到外界的疑慮，夏普要往前走得健康，重點還是開源。
過去，夏普的產品雖然品質、技術都好，卻其實是一個在日本市場很紅的「日本品牌」，沒有真正打開國際市場。
鴻海入股夏普後，郭台銘和戴正吳有共識要把夏普品牌藉著鴻海的平台推出去，特別是鴻海著力深的中國市場。
以液晶電視來說。根據 Trendforce 8 月 8 日剛發布的研究報告指出，上半年電視市場大幅衰退，排行第一的三星電子，第一、二季出貨量季減少 6%，反觀夏普，第二季出貨量與第一季相比是倍數成長，排名從第 9 名竄升到第 4 名。
Trendforce 報告分析，鴻海面板、代工與品牌上下游經營整合已經開始發揮成效。而中國市場就是夏普液晶電視品牌衝出量的市場。
「今年中國市場就佔了約 45% 的出貨量，」一名面板業主管私下估算。
但中國不是鴻海結合夏普唯一進攻的市場。夏普開始在主要市場收回代理銷售權。譬如，將歐洲的授權品牌公司 Sky UMC 納為子公司，自己操盤後，歐洲市場的營業額也開始增加。
而最重要的就是北美市場。夏普之前近乎放棄北美市場，由海信集團在美國取得 5 年品牌銷售權，夏普目前也對海信展開訴訟，保護品牌使用者與專利。
而一般人相信，鴻海結合夏普的面板技術和品牌，在日本、中國、美國設廠，走向先進的 8K 面板和打造生態圈，就是要從面板製造到電視組裝銷售的出海口，一條龍掌握。
「我要擴大海外市場的市佔率，目前海外佔 68%，我要擴張到 80%，」戴正吳坦言，他的策略是哪邊有市場，就往哪邊去。
電視之外，夏普品牌的家電，更積極要走出日本之外的市場。戴正吳從 8 月開始兼任所有海外銷售主管。第一站強打就是台灣市場。
「第一站是我的家鄉，否則人家會笑我們，你台灣人都沒有買我夏普的東西，」戴正吳很坦白。
野島剛從廣告策略面觀察，以前夏普認為自己品牌和品質不需要花太多錢打廣告也可以好好銷售，不過從世界消費者的眼中，夏普產品的信任度已經沒有那麼高。
「鴻海入股後，夏普在中國、台灣各地積極打廣告起了不少作用，提高銷量，」野島剛說。
IHS 資深研究總監謝勤益從市場策略觀察，鴻海是直接帶市場給夏普，用 front end（市場）帶動 back end（製造）。
「原本夏普一年 500 萬台的液晶電視出貨量，要推升到 2017 年預計 1,000 萬台的出貨量。這是很大的成長，有人擔心夏普在中國買一送一的策略，還有東南亞的低價競爭策略，會把夏普品牌打壞了。但不可諱言他幫夏普走下神壇，」謝勤益說。
然而，鴻海主導下的夏普，目的絕對不只液晶面板。既然鴻海和夏普提出了 8K ecosystem，就是要藉著海外龐大的市場，打入物聯網時代的數位家庭、智慧工廠、智慧辦公室等，從 B2C 到 B2B 領域，全部囊括，擴大「出海口」來強化產能。
打破舊文化：夏普變神祕的外資公司夏普內部終究因為這股來自台企文化的衝撞，開始質變了。
「夏普以前的經營團隊管理是上班族管理，根本趕不上全球化時代，我個人認為，要讓一個不好的公司再生，最重要的是由誰來做，郭台銘和戴社長是適合的人選，」野島剛說。
但他話鋒一轉，坦言鴻海過去對言論控管的模式，也跟著到了夏普。
過去日本媒體比較容易得到夏普內部訊息，董事也比較能接受採訪，較開放卻也容易造成訊息混亂。
「過去一年鴻海方式的保密體制下，夏普好事可以聽到，不好的事聽不到，對日本人來說，夏普這下子突然變成一個神祕的外資公司，」野島剛直言。
一年要論鴻海入股夏普，是成功還是失敗，其實還太早。轉虧為盈只是第一步，夏普到底能不能真正走出日本，成為世界品牌，恐怕是郭台銘派了大將去管理夏普，最想要的結果。
延伸閱讀：
