GIANT贊助車隊勇奪三大國際自行車賽事世界冠軍；2017年，是巨大歷年贊助成績最佳的一年。圖／巨大提供
巨大集團近年EPS
面對中國自行車市場井噴式成長已不再的事實，全球自行車產業龍頭─巨大集團董事長杜綉珍宣布，未來集團成長的三支箭，分別是推動工業4.0、電動輔助自行車（E-bike）以及整合全球資源全面更換ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計畫系統），啟動巨大的第三波成長動能。
今年1月正式接班的杜綉珍表示，捷安特是台灣的名片之一，在全球自行車產業具舉足輕重的地位，「我從巨人的手中接下火炬，要持續保持火焰不滅、還要傳承給下一任，這是我的責任！」
但是，杜綉珍接班上任後，首先就得面對全球自行車市場、尤其是中國市場已經大幅衰退，就連巨大集團的業績也跟著下滑的事實。
陸資廠崛起 市場洗牌
她回顧巨大前兩階段的成長過程時表示，1972年創立初期，以外銷為導向的代工廠起家，直到推出自創品牌「GIANT捷安特」，1986年起積極設立海外分公司，從荷蘭的捷安特歐洲公司，接著到美國、日本、澳洲、加拿大，造就第一波成長高峰；1992年在江蘇昆山設立捷安特中國公司，1994年量產正式進入中國市場，不但完成了全球化的布局，也讓巨大進入第二波成長期。
不過，中國市場連續20年賺大錢的好光景，在2014年出現變化。杜綉珍說，「2014年之前，陸資廠還不能與台廠競爭；但2014年之後，陸資廠提升製造實力，產品已能打進美國連鎖量販通路。在比價效應下，巨大部分代工訂單被陸資廠搶走！」她坦言，雖然還不至於淪為「毛三到四」，但獲利確實降了很多！
除了被搶單，東協國家免關稅也帶來衝擊。「以前歐洲買家是乖乖到台灣買車，但愈來愈多同業跑到越南、柬埔寨設廠，看準出口免關稅，歐洲買家近幾年就轉到越南、柬埔寨採購」。
不過，杜綉珍強調，巨大的生產線都設在市場的核心，當年在中國設廠就是為了中國內需市場，「巨大無論如何不會放棄中國市場，也不會考慮到越南設廠！」
打造服務型企業
巨大中國廠的總產能最高可達250萬台，目前產能利用只剩150萬台，因此，部分產能用來幫大陸共享單車代工；中國市場去年占集團營收25％；到了今年上半年，占比已經下修到15％，而歐美市場占比已從52％提高至57％。
隨著中國內需市場削價競爭，高成長、高獲利時代已經過去，杜綉珍認為，目前自行車產業面臨最大的挑戰就是，以中國為世界工廠來對應全球市場，這個策略已經行不通了，加上歐盟、美國保護主義興起，面對全球市場嚴峻的挑戰，新的巨大領導團隊在去年底接班時就曾宣示，將致力於打造巨大集團成為「擅長與消費者對話的服務型企業」。
杜綉珍說，未來第三階段的成長，巨大首先將逐步實現智能製造的產業轉型，提升自行車生產的效率與精緻度。
三箭帶領公司前進
由於全球至今還沒有一套針對自行車產業而設計的自動化設備，巨大集團運用中台灣是機械生產重鎮的優勢，準備結合機械廠商自行開發一套機連機的自動化設備。杜綉珍說：「砸錢買機器設備，比硬的我們比不過陸資，我們比的是軟加硬的實力，沒有機連機的自動化，根本無法與陸資廠力拚！」以推動工業4.0智慧製造能力打造競爭優勢，成為巨大第一支成長的箭。
第二支箭，就是電動輔助自行車（E-bike）。杜綉珍說，電動車目前在歐洲市場持續熱銷，主因是環保意識抬頭和高齡化的趨勢。巨大投入電動車製造其實已有30年，早年的電動車只有代步車、通勤車的概念，現在的電動車卻多了休閒運動的功能，走高單價路線。捷安特歐洲分公司近年來業績成長，主要就來自於電動自行車，去年銷售量即大幅成長50％；今年上半年成長也超過40％。今年初，巨大在北美、澳洲、德國、法國、荷蘭等國家陸續推出電動車，消費市場反應都很好。E-bike去年占集團營收7％，今年前8月已提高到9％。
第三支箭，就是全球ERP全面更換。杜綉珍說，在創辦人劉金標與前執行長羅祥安共同經營的年代，全球各分公司是「兄弟爬山、各自努力」；今年在她與執行長劉湧昌接班、進入「表姐弟共治」時代後，走的將是整合路線，因此從2018年起，巨大全球ERP將全面更新，整合即時資料，讓管理階層能即時掌握整體營運績效。
「我知道推動的過程會很困難，大家都不習慣，現在還在磨合，我們也會給誘因，先從企業總部及台灣廠開始做起，未來再複製到大陸各廠、甚至全球各分公司！」杜綉珍說。
面對全球ERP全面更新的艱難任務，杜綉珍發下豪語：「改革若不成功，我就從三個字變成兩個字」，意思是「從董事長變成董事」，顯示她「不成功便成仁」的決心。
(工商時報)
