逾 70 年的冰淇淋老牌小美，近期被一枝黑糖珍奶冰棒救活，而救活它的靈魂人物，竟是美髮帝國的接班人。
今年 3 月，這枝冰棒開賣後，銷售空降全聯、萊爾富包裝冰品第一名。根據尼爾森調查，小美過去市占率大多徘徊第五上下，這枝冰棒不僅讓小美打敗哈根達斯，還衝到第二，僅次於杜老爺。
9 年前，小美本來瀕臨倒閉，每年虧損 3 千萬元，老闆得天天跑 3 點半，才能發出員工薪水。現在，小美已是年賺 4 千萬元的食品廠。
逆轉的關鍵是 2010 年，小美被購併，而購併方是台灣美髮龍頭：曼都。一個剪頭髮的，跑去賣冰淇淋，橫跨服務業與製造業兩種完全不同產業。操盤人，是今年 52 歲的曼都第二代董座賴淑芬。
《商周》專訪她這天，賴淑芬才剛在粉絲團開完直播，主持抽獎，「我口才比較好啊，偶爾幫一下員工，當大家的玩具也好！」我們跟著她進入曼都管理月會，一不留神，就聽到她開講，「說真的，如果要我再生一個，我是生得出來的，因為我更年期還沒到。」原來，上一段話是大家談到台灣少子化對市場帶來的影響。
這個美髮帝國的二女兒，身段很軟，說話很放得開，但她能夠接掌大位，絕非只靠親和力。
賴淑芬進入曼都逾 20 年，讓它成為台灣第一個以多品牌經營的美髮業者，旗下有 6 個美髮品牌，發動兩次購併後，店數從 66 間一舉成長至 460 間店。後來，她又購併小美、台塑食品，賣起冰淇淋與羊肉爐，把集團營收推升至 50 億。
接手研發脫節的小美
她送員工日本見習敲開腦袋會接下小美，是 2010 年小美前董座呂明炎因經營不善，拜託曼都入股。賴淑芬評估美髮業未來會碰到瓶頸，為尋求成長動能，她前後花了 4 億元併下小美。
「美髮的跑去賣吃的，股東都不太贊成，去訪廠時，發現員工至少 60 歲起跳，股東又更怕了。」賴淑芬回想。
她說，自己一接手，第一個震撼是：大家連成本概念都沒有！「一枝紅豆粉粿售價 20 元，（出貨價）到消費者是 20 元，到通路是 10 元，我們成本是多少？搞不清楚，根本就是做白工……」
「他們平常研發就是看報紙，有段時間提拉米蘇很紅，他們就去做，但他們沒想過，提拉米蘇客群是 30~40 歲，這些人注重健康，怎麼可能去吃冰？」賴淑芬苦笑，她要這些老員工別研發，卻在背後被直接罵：「妳（做）美髮的不懂！」
她想把紅豆粉粿冰棒體積縮小三成，以控制成本與符合現代人少量多樣需求，也被習慣俗又大碗的老員工反對。 連外型要改，溝通都要耗時數月，賴淑芬心裡急，股東更急，時不時就問她：「你們曼都那麼厲害，趕快想辦法啊！」
頂著高學歷的賴淑芬，沒選擇裁員，或做任何組織改造，她的第一步竟是：跟老員工喝酒，聽他們訴苦。
在酒桌上，她開始理解，老員工本來都是台北人，工廠欠債才臨時搬到彰化，「他們沒得選擇，被欠薪怕拿不到錢，所以就跟到彰化去……」
因此，她知道這群人長期住在彰化芳苑的工廠，根本看不到外面的世界，「如果我換成他們，我也會變成這個樣子，因為沒有新的 input（投入）。」所以，她請小美總經理每週帶員工到台北、台中，去吃有名的甜點、喝下午茶，甚至每年固定到日本見習，去看超市流行哪些冰品，還教他們計算生產成本，穩住財務，敲開員工腦袋。
現在，老員工偶爾還是會抱怨、抵抗新品開發，如黑糖珍奶冰棒，大家嘴巴唱衰賣不好，卻開始願意嘗試，先做一個貨櫃試水溫，才讓小美研發出繼黃杯、紅豆粉粿後的第 3 款代表產品。小美的研發能量還在，之前只是一直用錯地方。
賴淑芬說，同理，才能看透事情背後的「因果」，訂出解決「人」的策略。在整個小美購併過程中，她寧願花時間「磨人」，卻一個人都沒砍。原來，她曾經歷一場慘痛教訓。
首次購併，分店鬧獨立
她學會想成事，先同理人心2004 年，她第一次主導的貝詩髮藝購併案。當時，曼都品牌已插旗全台大部分商圈，賴淑芬發現，如果店舖在同個商圈連開兩家，生意不但不會變好，還會互相搶客。
剛好，擁有 13 間店舖的貝詩，因為老闆退休，將品牌釋出，賴淑芬隨即花 3 千萬元併下，發展多品牌策略。
當時，賴淑芬直接攤開報表看營運成本，她心想，13 間店竟然要養一個總管理處，不只要付租金，還要養 9 個高階幹部，實在不划算，於是她大刀一揮，把貝詩管理處併到曼都總部。
「這些高層本來是公司老大，但我是總經理啊，所以他們併到曼都的職稱，就變成特助、副總，當然不爽，結果就去擴散謠言……」她回憶，當時，貝詩還沒併進曼都，13 間就有 5 間店的店長直接鬧獨立。
「為了這 9 個人，我真的很歹命……」賴淑芬告白，這是她第一次想辭職，「最後我就一個一個員工去說服，去聽他們的擔憂，再跟大家保證不會改變貝詩的文化，才讓店舖穩下來，」她這才更體會，要成事，得先讓人心平。
「我年輕時不是這樣的人，就事論事，對或錯沒有黑白空間。」她說。
老店長賺錢全花掉
她用酒桌話題解釋為何改革賴淑芬其實是被一路的接班考驗，磨出今日心性。
賴淑芬 27 歲進入曼都，面對的是沒有經過制度管理的連鎖品牌，「我們創辦人（賴孝義，也是她父親）是技術出身，連鎖到一定店數，財務沒辦法管理，甚至有老店長分不清經營權與所有權，賺來的錢拿來自己花掉，店生意很好，可是錢花光了，隔月竟發不出薪水。」
她進曼都的首要任務是：導入資訊系統，落實數據管理。然而，一個不會剪頭髮的二代，強推新制度只會引起反彈，加上曼都能快速展店，就是因為賴孝義推行員工入股制度，開放店舖三成股份，店員就是老闆，改革無法過度激烈。
「我哥哥曾因店長違反制度，存證信函就直接（寄）過去，這些人都是股東也是創辦人的學生，一氣之下跑去告狀。」賴淑芬知道，強推反而會讓父親不敢放手給她闖。
那時起，不會喝酒的她，過著白天工作 12 小時，10 點下班後又陪著老員工喝到半夜 2 點的日子，「我年輕時，會覺得這些人怎麼如此沒內涵？我常常很受不了，為什麼講的都是垃圾語言？」但她捺住性子，甚至還跑去學麻將、如何擋酒。
她說，自己得理解這群人，才能對症下藥，用他們的語言說話，「不然你跟他講數據，他會說以前做好好的，為什麼要改？」這些努力，讓她知道有些店長可以因為曼都買 7 棟房子，但一夕間，卻因管理不善而賠一屁股債。她拿這些案例借題發揮，在會議時說：「如果不好好做財務數據，就會變成這個樣子。」
數據管理對曼都影響很大，導入資訊系統之後，洗頭客、染髮客等數據開始產生，如果店舖營收不好，一拆解後發現：高單價燙染髮做太少，賴淑芬就能拿著數據追問，「是不是設計師自己根本也沒有染、沒有燙？造型不夠時尚，客人上門才只做低單價的洗頭？」
《商周》跟著賴淑芬開會，會議前一秒，她才大談更年期，大家還沒笑完，下一秒，她就秀出中國與台灣單店淨利率報表，對岸已經超越台灣。她反問底下幹部：「你知道為什麼嗎？因為中國才 10 年，台灣曼都 50 年了，你們比他們老，他們年輕衝勁高，那你們，最近又做了哪些改善？」
「她對員工雖然好，但很注重數據，這時要求就會很嚴格，」曼都整合策略處處長陳芝薰說。
在她眼中，同理與要求嚴格，並不衝突。「別人說我是二代，我都說我不是，因為二代是坐享其成，但很多事都是在我手上從無到有。」她說。
被員工視為「女超人」
她每年訪 300 多家門市 3 次當然，她也得付出代價。
賴淑芬為了同理員工，全台 300 多家店舖仍堅持每年必須訪視 3 次，最高紀錄一天曾經跑 30 家店；1,000 個設計師她大多數都認識。在辦公室裡，還有員工送她一尊「淑芬神力女超人」公仔，因為她可以早上在台中巡店，下午就出現在台北。
「她花了 20 年才當上董事長，這些年她是實實在在的每間店都跑，才跑出來的。」連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說。
她要反覆思索的事也很多。比如，曼都正開始數位轉型，很多管 8 間店以上的老主管不願做，她不直接批判，而是細想，其實有時候兒子跟她說的新東西，她也聽不懂，自己怎麼能就此否定對方？最後，她索性替這些主管聘請「助理部長」來協助新政策推動。
商周問，那妳的包容底限在哪裡？ 她說，是誠實。「我如果要 Cut 人，作風還是很美式，今年為止我收了 7 間店，除了有業績不好的，也有賺錢的店，因為賺錢的店私下用非規格髮品，屢勸不聽我直接收掉。」
員工入股增至七成
擴張雖快，轉型又成她難題把曼都營收推升至 50 億的她，這幾年開始遭遇成長趨緩的挑戰。原因在於，曼都的員工入股制度，在她任內一舉從三成增加至七成，好處是能激勵員工內部創業，快速擴張；壞處是，會削弱總部權力。今日，碰到美髮業飽和，產業急需轉型之際，要如何讓老員工再動起來，成為難題。
「我又再想，我自己去跟他們說（改革），感覺效果是越來越不好，所以我已經開始設計制度，讓那些想改變的年輕店長去衝撞老員工。」採訪終了，賴淑芬又開始琢磨著，怎樣做、怎麼說，才能再次打動人心。 | 
